Enrique Vélez (ALN).- La reciente crisis e incertidumbre causadas en las aerolíneas por los problemas asociados a los Boeing 737 MAX-8, por la inesperada puesta en tierra de un importante número de aeronaves, pusieron nuevamente de relieve el entorno VUCA. Todo debido a la volatibilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, en que se ha visto envuelto el sector de la aviación.
El entorno de trabajo VUCA proviene del acrónimo en inglés que reúne las características cada vez más impredecibles del mundo actual como son la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity).
La calificación de entorno VUCA fue un concepto que nació en los 90 en los ámbitos de estudio de estrategia militar y que luego adquirió relevancia en torno a los sucesos de los atentados del 11-S en los EEUU.
Los pilotos debemos estar con la suficiente antelación para salir con puntualidad. Dependiendo de nuestro tipo de aeronave, el tipo de vuelo o ruta y/o nuestro manual de operaciones, se puede requerir mayor o menor tiempo de antelación. Debemos llegar con tiempo suficiente para preparar el plan de vuelo y verificar los NOTAM, recabar la información meteorológica necesaria o METAR, chequear nuestra aeronave, verificar peso y balance, poner combustible, y todas aquellas obligaciones inherentes al vuelo. Es bueno recordar que el tiempo de los demás es tan valioso e irremplazable como el nuestro.
Las crisis causadas por la volatibilidad de los precios de los combustibles en los 90, así como las posteriores alzas de combustibles de 2000 a 2008, y la incertidumbre por el incendio de pozos petroleros en Irak en la Guerra del Golfo en 2003, llevaron el concepto del entorno VUCA a ser analizado y estudiado desde la óptica de sus repercusiones en las estructuras funcionales y el liderazgo organizativo de las empresas.
La reciente crisis e incertidumbre causadas en las aerolíneas por los problemas asociados a los Boeing 737 MAX-8, por la inesperada puesta en tierra de un importante número de aeronaves, pusieron nuevamente en relieve el entorno VUCA. Todo debido a la volatibilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, en el que se ha visto envuelto el sector de la aviación.
Entendamos primero cómo triunfan las empresas en un entorno VUCA:
La empresa Makro de España, filial del grupo alemán Metro, como todos sabemos, se dedica a las ventas al mayor de productos para los sectores de la remodelación, decoración, electrodomésticos e insumos.
En 2009 Makro pasaba por una situación delicada, fruto de 40 años de conformismo que había conducido a una desconexión total entre la gerencia y la base. El Comité de Dirección de Metro decidió cambiar la Dirección General en España y nombró a José María Cervera. Para iniciar el cambio se buscó un nuevo equipo de dirección. De la mano de la directora de RRHH Pilar Oncins, se reclutaron personas con coraje, pasión y sentido del humor, procedentes de diferentes países, hecho que aportó una gran diversidad: un director de Compras turco; una directora de Finanzas americana; un director de Marketing portugués; un director de Operaciones español.
Este proceso de cambio se denominó “De jirafas a manada de lobos”. En 2009 se daban órdenes desde las alturas (jirafas). La nueva Dirección decidió bajar el cuello y comunicar a todo el equipo de 3.400 personas cuál era la situación de la empresa, al mismo tiempo que se les invitó a compartir sus propuestas. En tres meses, se recorrieron las 34 tiendas, reuniéndose con grupos pequeños para debatir con ellos por dónde pasaba el cambio necesario.
En cuanto a la gente se le dio la oportunidad de hacer las cosas de otro modo y de cambiar la organización, quedó clara la línea divisoria entre quienes sumaban a la estrategia, quienes restaban y las personas indecisas (que se acababan uniendo a quienes sumaban). Toda la plantilla tuvo la oportunidad de participar en talleres personales de autoliderazgo denominados “Ser protagonista depende de ti”.
Esta estrategia relanzó la organización en menos de un año. En 2010, Makro incrementó su facturación en un 20%. En dos años, la filial española de Makro era la mejor empresa del Grupo Metro, junto con Grecia y China. En 2011 Makro consiguió el Premio Hudson-ABC a la mejor Dirección de Recursos Humanos.
Lo que un piloto debe saber sobre el Boeing 737 MAX
Otro caso relevante es el de Lenovo, una multinacional china del sector tecnológico con operatividad en más de 60 países. Es el mayor fabricante de ordenadores personales del mundo con una cuota de mercado del 22,5 % en 2018.
En un momento de creciente complejidad, Lenovo aplicó una estrategia conocida como “Protect and Attack” (Protege y Ataca). Lenovo aplica una estrategia consistente en proteger los mercados en los que tiene un fuerte liderazgo y pasar al ataque en mercados donde predice un potencial de crecimiento.
Si bien esta doble estrategia se aplica en todo el mundo, cada región tiene la facultad de decidir sobre qué o cómo adaptar la estrategia. Por ejemplo, en China, Lenovo es el líder del mercado de PC con un 34% de cuota de mercado (Protege); al mismo tiempo, en nuevos segmentos como los teléfonos inteligentes (Ataca) ha conseguido desbancar a Apple de la segunda posición en China detrás de Huawei.
Otra estrategia clave de Lenovo es crear una organización globalmente conectada pero capaz de atraer talento local. Es una organización de dirección multicéntrica que rehúye ser controlada desde una única sede. El equipo directivo de Lenovo está diseminado entre Beijing, París, Raleigh y Singapur. Encontramos siete nacionalidades diferentes entre los 10 máximos ejecutivos de Lenovo, mientras que los 100 altos ejecutivos son de 17 nacionalidades.
A partir de 2012 la empresa Google llevó a cabo un proyecto llamado Aristóteles, para determinar cuál era la clave para la conformación de un equipo de trabajo perfecto. Para llevarlo adelante, la directiva de Google nombró a Abeer Dubey, líder del proyecto, quien reunió a algunos de los mejores estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos, ingenieros de la empresa e investigadores académicos para componer su equipo. El estudio se llevó a cabo durante cinco años y supuso más de 200 entrevistas con trabajadores de Google, analizando más de 250 atributos diferentes en unos 180 equipos de trabajo.
Ético y responsable es no practicar un vuelo temerario que ponga en riesgo la vida de otros, llámense pasajeros o tripulantes. Así como querer destacarte no puede implicar mentir a los demás o a nosotros mismos, acerca de nuestras capacidades o calificaciones. Igualmente es falta de ética descalificar irresponsablemente a tus compañeros de trabajo, sean estos tripulantes, sobrecargos o mecánicos.
El resultado de este estudio les permitió a los investigadores definir cuáles eran las claves principales para obtener un equipo de alto rendimiento y fueron las siguientes:
-La seguridad psicológica al poder tomar riesgos sin sentirse inseguros o avergonzados.
-La confianza entre sus miembros para realizar un trabajo de calidad y a tiempo.
-Objetivos, roles y planes de ejecución bien definidos y estructurados.
-Un alto sentido del impacto e importancia del trabajo que se realiza.
Hay otra experiencia interesante sobre la conformación de equipos multidisciplinarios, que recién leí en un extracto del libro The best team wins: The New Science of High Performance, de Adrian Gostick y Chester Elton. En él se describe la conformación de equipos multidisciplinarios que, si puede ser difícil en la Tierra, no es nada comparado con lo complejo de hacerlo en el espacio exterior. Por esto, un caso particularmente interesante de entorno VUCA en aeronáutica, fue el de la Estación Espacial Internacional.
El astronauta canadiense Chris Hadfield, comandante de la misión, que dirigió la Estación Espacial Internacional por cinco meses, enfrentó la conformación de un equipo multidisciplinario de altísimo nivel, que incluía estadounidenses y rusos, que abarcaban una brecha generacional de 25 años, y con profundas diferencias culturales y lingüísticas. A pesar de esas diferencias, los miembros del equipo de Hadfield no sufrieron discusiones acaloradas durante los cinco meses que vivieron y trabajaron juntos en el espacio. Este logró crear un equipo intergeneracional que funciona sin problemas a bordo de la Estación Espacial Internacional haciendo hincapié en la amabilidad.
Mucho antes del despegue, Hadfield pasó tiempo con cada uno de los miembros de la tripulación individualmente y en grupo. Para entender a los astronautas rusos, Hadfield se mudó a Rusia, aprendió el idioma, alojándose en viviendas del Estado. También se residenció en los Estados Unidos y se aseguró de que cada miembro del equipo conociera a las familias de cada astronauta y entendiera sus antecedentes familiares. Igualmente les hizo jugar un papel de cómo harían para manejar ciertas situaciones, como la muerte de un miembro de la familia, que podría ocurrir mientras estaban en el espacio, como luego realmente sucedió.
Si bien la mayoría de los libros de reglas de Recursos Humanos no abordan el trabajo en el espacio exterior, el equipo de Hadfield creó una regla no escrita: cada día en la estación espacial, cada miembro del equipo tenía que hacer algo por cualquier otro miembro de la tripulación, por pura amabilidad, sin que le fuera pedido. Hadfield acredita esta regla no escrita como el factor más crucial para el armónico funcionamiento de su equipo en el espacio y de su capacidad para trabajar como un “equipo unificado y coordinado”.
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Es importante hacer notar las observaciones de Melissa Aquino, vicepresidenta de Danaher, una importante corporación de EEUU con 60.000 empleados y 29 compañías repartidas en cuatro grandes sectores: ambiental, dental, ciencias de la vida, diagnósticos y tecnología industrial, quien dijo: “Los boomers quieren ser honrados por su legado y por lo que saben, los millennials quieren información. Están acostumbrados a vivir en un mundo de información perfecta y, si no es así, a menudo no arrancan. Yo estimaría que esta generación puede dar un 20% más de productividad que cualquier generación si tienen la información correcta para comenzar”.
Entonces, basado en esto, ella les dice a sus nuevos empleados que no se dejen intimidar, sino que busquen conocimiento. “Le doy a cada uno de mis nuevos empleados una lista de las cinco personas que necesitan conocer y el conocimiento básico que esas personas tienen. Se supone que deben organizar reuniones, reunirse con ellos cara a cara y entrevistarlos. Luego regresan y me dan un resumen de lo que aprendieron. Eso ha llevado a algunas discusiones realmente provechosas”.
Aquino se encuentra entre los líderes empresariales que están transformando la cultura corporativa, pasando de una cultura de “necesidad de conocer” a una cultura de “necesidad de compartir”, donde la privacidad ejecutiva se está reemplazando por una transparencia grupal.
Como sentencia Jesús Alcoba González, director de la escuela de negocios del Centro Universitario La Salle/Madrid, “la habilidad para trabajar cooperativamente ya no es un deseo ni una aspiración, sino más bien una necesidad”.
Y como bien lo expresa Luisa García, socia y directora general de España y Portugal de LLYC, lo vital es “saber escuchar y ser capaz de anticipar riesgos no derivados directamente de su negocio, sino del entorno y las expectativas cambiantes de la sociedad”.
Al final de estas experiencias exitosas en todas y cada una de las empresas sometidas a un entorno VUCA, la conclusión fue la misma, un efectivo y armonioso trabajo de equipo.
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Ahora analicemos el ámbito aeronáutico, que de igual forma se desarrolla en un entorno VUCA, y en especial el trabajo desarrollado en torno a donde gira toda la empresa, las aeronaves. Pues a pesar de que el personal aeronáutico tenga toda la experiencia, los entrenamientos, controles de calidad y adelantos tecnológicos, además podemos tener:
Volatilidad: El reto es inesperado, inconstante, es inestable, de duración desconocida. Aun así, no es especialmente difícil de entender y tenemos acceso a un cierto conocimiento sobre él.
El desafío de un mal tiempo o la falla en un sistema puede ser inesperado, inestable y tal vez de duración desconocida. Tenemos entrenamiento y un conocimiento sobre él, pero no deja de ejercer presión en la tripulación de la aeronave y en tierra sobre los equipos de mantenimiento.
Incertidumbre: Hay duda y perplejidad, se conocen las causas y efectos básicos de la situación, pero nos falta información detallada.
En el caso de los accidentes de los Boeing 737 Max-8, los pilotos estaban entrenados y sabían volar el avión, pero el Sistema de Aumento de las Características de Maniobra o MCAS, por sus siglas en inglés, había tomado el control de la aeronave. Los pilotos estaban al tanto de la situación, pero les faltaba información detallada para desconectar el sistema.
Complejidad: Los procedimientos presentan algunas variables con muchas conexiones entre ellas. Gran parte de la información está disponible y se puede predecir, pero el volumen de información puede ser agobiante y difícil de procesar.
Las nuevas cabinas con pantallas de cristal o instrumentación digital parecen mucho más despejadas y menos recargadas, pero en el fondo se dispone de mucha más información que antes y para alguien no suficientemente entrenado o bajo presión, esto puede ser agobiante o difícil de procesar para resolver algún problema. En las anteriores cabinas analógicas, si un botón tenía una multifunción, generalmente cada posición asociada, tenía el nombre de la función indicada en el panel, al menos abreviada. Hoy día los paneles digitales tienen botones multifunción que hay que ir girando o pulsando hasta conseguir la función requerida. La función aparece sólo cuando llegamos a ella.
Ambigüedad: Posibilidad de que algo pueda entenderse de varios modos o admita distintas interpretaciones.
Cuántas veces las causas del mal funcionamiento de un sistema no están totalmente claras, no hay un precedente o no podemos ponernos de acuerdo entre la tripulación o los mecánicos para interpretarla, al no poder calibrar el alcance de todo lo que no sabemos.
Es por esto que es necesario crear y fomentar equipos sólidos, por lo que la gerencia debe aplicar técnicas de administración, entre ellas estas cinco:
1. Ayudar a las generaciones a entenderse: Es normal y no sorprende, una tripulación que tenga una brecha o diferencia generacional de unos 20 a 30 años promedio. Donde la autosuficiencia de la experiencia puede colisionar con la necesidad de colaboración de los jóvenes millennials. La fricción entre el deseo de trabajar solo y la necesidad de retroalimentación constante, cercanía y colaboración puede provocar discordia.
2. Preste atención a los miembros individuales del equipo: Consulte con cada persona de su equipo para trabajar hacia sus metas profesionales, ayudando a cada persona a brillar en lo que mejor hace. Conozco varios casos de sobrecargos que terminaron siendo excelentes pilotos y posteriormente comandantes.
3. Desarrollar la productividad mutua: En las décadas pasadas, los empleados, fueran pilotos, sobrecargos o mecánicos, permanecían en la misma empresa durante años. Hoy en día, es muy probable que los millennials sigan adelante cuando no estén satisfechos. Por esto cuando una nueva persona se une a su equipo, sean tripulantes o mecánicos, los gerentes y los miembros del equipo deben ser acogedores y estar listos para volver a capacitar al recién llegado, según sea necesario. Todos fuimos “el nuevo” en algún momento.
4. Fomentar la innovación en un entorno seguro: Los mejores equipos confían en sus miembros, entienden sus objetivos y los comparten, cada uno encuentra valor en su trabajo y en el trabajo de cada miembro del equipo y cree que todos tienen un impacto positivo. El rendimiento es importante en la medida de cómo se sienten los miembros psicológicamente seguros entre sí. Este sentido de seguridad permite debate y desacuerdos en un entorno seguro.
Por poner un ejemplo: Llama la atención ver el impacto positivo y la atención que se logra de los pasajeros, cuando las instrucciones de seguridad son dadas por la tripulación en forma divertida, o interpretadas de forma comedida por los sobrecargos.
5. Desarrolle un sentido de propósito en torno al servicio al cliente: Una aerolínea sin pasajeros está destinada a desaparecer. Desde el equipo de ventas hasta la tripulación, todos tienen que dar lo mejor de cada uno, en el servicio y trato al pasajero. Incrementando así la atención al pasajero en el enfoque de participación del equipo y propósito de los empleados.
Como ejemplo: Los operadores telefónicos y encargados de atención al pasajero deben pensar en sí mismos como operadores de línea de emergencia, y muestrar realmente que se preocupan por los problemas y dudas de las personas a las que atienden.
Para finalizar les dejo una lista de 10 recomendaciones para triunfar en la aviación, que igual se requieren para un verdadero trabajo en equipo y no requieren de experiencia, mayores cursos o un gran talento.
1-Puntualidad: Los pilotos debemos estar con la suficiente antelación para salir con puntualidad. Dependiendo de nuestro tipo de aeronave, el tipo de vuelo o ruta y/o nuestro manual de operaciones, se puede requerir mayor o menor tiempo de antelación. Debemos llegar con tiempo suficiente para preparar el plan de vuelo y verificar los NOTAM, recabar la información meteorológica necesaria o METAR, chequear nuestra aeronave, verificar peso y balance, poner combustible, y todas aquellas obligaciones inherentes al vuelo. Es bueno recordar que el tiempo de los demás es tan valioso e irremplazable como el nuestro.
2-Volar con ética y responsabilidad: Ético y responsable es no practicar un vuelo temerario que ponga en riesgo la vida de otros, llámense pasajeros o tripulantes. Así como querer destacarte no puede implicar mentir a los demás o a nosotros mismos, acerca de nuestras capacidades o calificaciones. Igualmente es falta de ética descalificar irresponsablemente a tus compañeros de trabajo, sean estos tripulantes, sobrecargos o mecánicos.
3-Máximo esfuerzo: Si haces lo mismo que los demás, siempre serás uno más de la manada, nadie se fijará en ti. Para sobresalir tienes que esforzarte más que los demás en todos los aspectos de tu desempeño.
4-Energía: Es esa fuerza motivadora que te empuja a seguir adelante sin decaer. Siempre dispuesto para afrontar los retos.
5-Actitud: Es la disposición emotiva hacia tu mejor desenvolvimiento. La actitud positiva, educada y de camaradería para con todos los que te rodean sin entrar en exceso de confianza o abusos.
6-Lenguaje corporal: Si eres de los que se sientan casi como queriendo acostarse o te paras, encorvado, con los hombros caídos y mirando al suelo, eres el reflejo de un perdedor en potencia. Si andas mal vestido o tu uniforme está desaliñado o roto, es una imagen que lo dice todo.
7-Pasión: Es un deseo ávido por conocer, profundizar y dominar lo que se hace. Aprender y estudiar cada aspecto de nuestra profesión para dominar la teoría y refinar la práctica.
8-Querer aprender y dejarse enseñar: Oír consejos, trabajar en equipo aun no siendo el jefe del equipo, aprender de las experiencias ajenas, es valioso e importante. Aquel que todo lo sabe, en mucho se equivoca.
9-Trabajo extra: Finalizar el vuelo requiere trabajo adicional. No seas de los que se retiran apurados, sin terminar o finiquitar los informes, reportes de vuelo o las bitácoras de manera adecuada.
10-Estar siempre listo y preparado: Como los boy scouts, atento a lo que a futuro será necesario, la respuesta preparada para toda pregunta. Un paso adelante.
Ninguna de estas cosas requiere de tiempo o dinero para hacer un curso, experiencia o gran talento, pero sí influyen positivamente en nuestro trabajo de equipo.
